Достоинства и недостатки метода «ассессмент центр»

Рассмотрим достоинства и недостатки ассесмент-центра на примере его применения для подбора руководящих должностей.

В одном из ассессмент – центров, который проводился для заместителей директоров крупного регионального холдинга, руководители решали ряд индивидуальных и групповых задач с четко структурированными условиями. Молодой, амбициозный руководитель лидировал во всех заданиях. В последней деловой игре исходные условия были определены нечетко, предполагалось (но не говорилось заранее), что участники могут добирать информацию по ходу. И, в сложившихся условиях, блестящая управленческая деятельность этого руководителя полностью развалилась. Человек растерялся и не смог действовать. Какой можно сделать вывод из этой истории? Что этот руководитель будет максимально успешен в ситуациях определенности и четкости поставленных задач, в стабильной структурированной компании, т.е. это стиль хорошего управленца, но не предпринимателя.

В современных ассессмент-центрах, одни деловые игры моделируются с учетом специфики конкретной организации, другие являются достаточно абстрактными, но учитывающими уровень сложности решаемых данными руководителями управленческих задач. Такие игры проходят наиболее информативно и интересно для участников, потому что позволяют им осознать и экстраполировать свой управленческий опыт на смежные сферы деятельности. И главное, отвлекаясь от профессиональной специфики, дают возможность почувствовать на практике свои сильные и слабые стороны. Те руководители, которые обладают лидерскими качествами, не боятся оценки, стремятся больше узнать о себе, в т.ч. о своих недостатках. Они видят в этом потенциал своего дальнейшего развития.

Управленческие игры в группе руководителей обладают еще одним ценным качеством. Они позволяют сравнивать свой уровень с уровнем коллег, происходит генерация и обмен профессиональным опытом. Очень часто, в процессе обратной связи с экспертами по результатам проведенной оценки, руководители именно это выделяли для себя, как наиболее важный результат. Что позволяет проводить параллель между Ассессмент–центром, в определенном формате, и Девелопмент-центром (Development center), т.е. Центром Развития управленческих навыков. Экспертную диагностику, поэтому, многие руководители воспринимают как профессиональное зеркало, которое необходимо человеку с высокими притязаниями в жизни. Развитие и обучение руководителей проходит гораздо эффективнее, если задействуются эмоции. Недаром, в международном менеджменте все больше говорят об эмоциональном интеллекте руководителя, в противовес интеллекту рациональному. Обучение, образование – это не заполнение голов голыми фактами. Образование – это эмоции и душа. В мире, где поиск конкурентных преимуществ смещается в сферу нематериальную, где все решают персональные умения и знания, образование должно быть непрерывным и продолжаться всю жизнь.[1]

Сегодня успех компании зависит как от продукта, так и от скорости, с которой она его создает. Компаниям постоянно требуются новые идеи, новые подходы, новый взгляд, т.е. люди, которые все это делают. Ассессмент определяет людей с нестадартным, инновационным подходом.

Один из проектов оценки руководителей крупной компании был посвящен выбору людей с высоким потенциалом для развития региональной сети. Среди управленцев со значительным отраслевым опытом, своей нестандартностью мышления и подходов к решению задач выделялся руководитель, недавно перешедший из другой отрасли и от этого чувствующий себя недостаточно уверенно на фоне более опытных коллег. К тому же, он был моложе и по возрасту. По результатам ассессмента, именно он возглавил новое направление деятельности компании, что, кстати, не встретило никаких возражений со стороны остальных участников оценки.

Этот пример подтверждает один из основных плюсов Ассессмент –центра: руководители, участвующие вместе в деловых играх, решении групповых задач и кейсов, сами выделяют лидеров из своей среды и, главное признают их лидерство. Должностное продвижение и перемещение по результатам ассессмента, в подавляющем большинстве случаев, не встречает сопротивления со стороны прошедших профессиональную оценку руководителей.

Необходимо отметить, что наиболее важна в процедуре ассессмента обратная связь. Это предоставление заказчику и участникам оценки результатов в устном и письменном виде. Заказчик, получив обратную связь, принимает решение и реализует его на практике. Участники имеют возможность обсудить и, иногда, оспорить выводы консультантов. Очень часто оценка является той точкой роста, от которой руководитель начинает стремительное продвижение.

На каких стадиях развития организации стоит проводить ассессмент? Их две – стабильное развитие и бурный рост. Стабильное развитие организации предполагает структуризацию функций и полномочий управленцев и персонала. Как правило, организация к этому моменту уже достаточно большая и от того, насколько точно расставлены ключевые сотрудники и разделены зоны их ответственности, зависит ее эффективность, а, возможно, и дальнейшая жизнь. Бурный рост компании, когда было 30 человек, а за год стало 300, требует максимально точной оценки людей при подборе и их распределении в компании. И здесь первым лицам может помочь независимый экспертный взгляд со стороны на ситуацию в организации. Тем более что ассесмент всегда привязан к компетенциям и корпоративной культуре конкретной компании.

Казалось бы, плюсы очевидны. Но это только одна сторона медали. Минусы начинают проявляться, если декларируемые цели оценки расходятся с реальными.

Руководитель крупной торговой компании заказал проведение ассессмента для всех руководителей в своей компании, начиная с себя и заканчивая начальниками отделов. Данные оценки должны были послужить основой для разработки новой системы мотивации и стимулирования. Но и сама система мотивации и проведенный ассессмент стали для сотрудников источниками демотивации, потому что заказчик после получения экспертных результатов, не дал никому из принимавших в ней участие с ними ознакомиться, а запер в своем сейфе. И хотя прошло более 3- х лет, он продолжает пользоваться этими результатами при кадровых назначениях и перемещениях, что остается источником постоянного стресса для персонала.

Еще один минус возникает, когда руководитель точно для себя не определил, что он хочет получить «на выходе» и меняет свое мнение по ходу проекта или ничего не предпринимает вовсе. В этом случае, как бы позитивно не прошла для участников сама оценка, если ее результаты не подкрепляются реальными и ожидаемыми изменениями для них в своей организации – повышением, перемещением, увеличением дохода, это неизбежно грозит разочарованиями, вплоть до поиска новой работы.

К счастью, такие случаи достаточно редки. И удачных проектов проведения ассессмента руководителей несравнимо больше. Та творческая атмосфера, которая рождается в процессе командной работы руководителей над решением управленческих кейсов, придает психологический смысл работе и служит стимулом дальнейшего развития и роста.



[1] Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М: Дело, 2010.

Добавить комментарий