Проблемы отбора и найма. Роль метода Assessment Center при решении этих проблем

Подбор персонала любого уровня является проблемной зоной в деятельности   кадровой службы любой организации. В конечном счете, обеспечение успешной (эффективной) работы компании и решение ее проблем зависят от грамотно отобранных сотрудников. Знаменитая формула «Кадры решают все», или закон Ван Харпена «Решение проблем заключается в поиске людей, которые эти проблемы решают» подтверждают этот факт.

Итак, чтобы обеспечить организацию нужным персоналом, управляющий трудовыми ресурсами (УТР) должен уметь следующее:

•        грамотно сформулировать требования к вакантной должности, а именно: что должен делать человек (функционал), каким он должен быть как профессионал и как личность, чтобы вписаться в организационную культуру организации;

•        выбрать метод и зону поиска (подбора) кандидатов;

•        диагностировать наличие у кандидата необходимых компетенций и личностных качеств; (По результатам диагностики – либо предложить кандидату занять вакантную должность, либо создать вакансию «под него», если в этом есть смысл для организации.)

•        спроектировать возможный путь кандидата в организации, возможно, скорректировать имеющуюся систему мотивации (совместно с руководством компании) под кандидата, в целях планирования карьеры данного «ценного» специалиста.

Для обеспечения этого процесса необходимо проделать большую работу совместно с руководителями подразделений, которые будут принимать окончательное решение, и решить возникающие по ходу процесса проблемы каждого этапа.

Специфичность проблем, связанных с подбором управленческих кадров, заложена в самой сущности процесса управленческой деятельности и особенностях – многоплановости и неоднозначности – личности управленца.

Кто же такие управленцы, где их искать и как грамотно отобрать?

Известно, что 80% успешности деятельности любой организации обеспечивается ее руководителями, а только 20% подчиненными. Перечни требований к личности претендентов на руководящие посты разного уровня очень внушительны. «Все это замечательно, но таких людей не бывает!» – часто напрашивается вполне логичный вывод.

Уже само обилие вариантов подобных перечней, представленных и в нашей и в зарубежной литературе по кадровым проблемам, может служить доказательством неудовлетворительности каждого из них, равно как и сомнительности данного пути в целом. Тем более что в жизни-то проблема все равно решается вопреки всяким схемам. Как правило, решается тем успешнее, чем смелее те, от кого зависит выбор кандидата и его назначение на пост, полагаются на собственную субъективную оценку.

Увлечение всевозможными аппаратными методами исследования личности, тестами, анкетами возникло, в частности, под влиянием стремления свести к минимуму «субъективизм» в кадровой работе, что, в свою очередь, явилось воплощением пренебрежительного отношения к личности в тоталитарном обществе. При этом «объективное» понималось как синоним «справедливого», «достоверного», а «субъективное» воспринималось как воплощение произвола, несправедливости. На самом же деле пользование «научно обоснованными» критериями, разнесение данных по шкалам, таблицам, матрицам (как и толкование их рубрик) и интерпретация полученных результатов – все это и многое другое представляет широкое поле для проявлений субъективизма, лишь замаскированного под объективность.

Разумеется, материалы, полученные при аппаратных и стандартизованных исследованиях, как и персональные характеристики, вкупе с другими документами из личного дела, существенно расширяют представления о человеке. Но никакими тестами или анкетами невозможно выявить такое зло, как, например, непорядочность или лень.

Таким образом, наиболее приемлемым и достоверным методом комплексной оценки управленческих кадров можно считать процедуру ассесcмент-центра.

Необходимость комплексной оценки вызвана самой сложностью и многогранностью личности руководителя и сложности существа управленческой деятельности.

«Особенности поста руководителя» и состоят в следующем:

•        руководитель организации – это единственный человек в ней, имеющий двойную принадлежность (он является и членом организации и членом, например, Совета директоров или любого другого органа управления), проявление феномена маргинальности – двойственности поста и статуса;

•        руководитель – единственный человек, на которого возложена ответственность за работу «в целом»;

•        пост руководителя предоставляет ему гораздо большие возможности, чем у всех других членов организации для влияния на нее в целом.

Все характеристики и признаки управленческой деятельности образуют в своей совокупности и во взаимосвязи друг с другом определенный симптомокомплекс психологических особенностей, присущих ей, как особому типу деятельности и отличающих ее от других типов. Этот симптомокомплекс проявляется с различной степенью выраженности в зависимости от уровня руководства (иерархического статуса руководителя). Руководители низшего звена принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над работником (зав. отделом, мастер цеха). Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Руководители высшего звена – те, кто возглавляет организацию, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Как правило, ее представители накладывают отпечаток своей личности на облик организации.

Эффективность управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить три  очень разных «измерения», а также согласовать их между собой.

Первое (организационно-административное) требует развития общеуправленческих навыков и способностей, умений эффективно организовать совместную деятельность.

Второе – наличия качественно иных способностей, обеспечивающих эффективность межличностных взаимодействий, организации и управления людьми. В роли таких способностей (и это качественное отличие управленческой деятельности от многих других видов деятельности) будут выступать ни специальные, ни общие способности, а основные личные качества.

Третье – предполагает наличие собственно профессиональных качеств руководителя – его специальных способностей. Согласование этих трех «измерений» в процессе управления требует наличия еще одной категории способностей – координационного, общеорганизационного плана, которые связаны с ведущими личными качествами.

Понятие собственно способностей часто отождествляется с понятием личностных качеств руководителя. Такой подход отражает реальную сложность управленческой деятельности, многообразие требований, предъявляемых ею к личности. Итак, мы можем говорить о проблеме общей структуры личности руководителя. Отметим ряд категорий управленческих качеств, которые обычно выделяются из их общей совокупности. Они либо являются собственно управленческими способностями, либо способствуют эффективному выполнению управленческой деятельности, т.е. выступают в функции способностей:

1. Категория основных характеристик личности управленца, которая обозначается понятием управленческих характеристик (они выступают в функции способностей). Общесоциальные (биографические) характеристики эффективного менеджера:

•        возраст;

•        пол;

•        культурно-образовательный уровень;

•        социальный статус.

(существует обширная статистика, показывающая, какие конкретные половозрастные и прочие указанные характеристики предпочтительны для различных видов управленческой деятельности).

Личностные качества эффективного менеджера:

•        доминантность (черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле);

•        уверенность в себе;

•        эмоциональная стабильность;

•        стрессоустойчивость;

•        креативность;

•        стремление к достижениям;

•        предприимчивость;

•        ответственность;

•        надежность;

•        независимость личности;

•        общительность.

2. Категория собственно управленческих способностей. Она включает только те свойства, которые непосредственно и значимо влияют на управленческую деятельность, определяются ее содержанием и требованиями. К общеуправленческим (определяют эффективность данного типа деятельности в целом) способностям относятся:

•        психологическая избирательность (сопереживание);

•        практический психологический ум (как пример, проявление адекватности распределения обязанностей между сотрудниками);

•        психологический такт (чувство меры и грани во взаимоотношениях);

•        общественная энергичность (логическая убедительность воздействия словом и делом);

•        требовательность;

•        критичность;

•        склонность к организаторской деятельности;

К частным управленческие способностям

(обеспечивают эффективное выполнение ее отдельных функций) относятся:

•        способность к целеполаганию (формулировка, генерирование целей и их приоритетов);

•        способность к прогнозированию;

•        способность к планированию;

•        способность к принятию управленческих решений;

•        коммуникативные способности;

•        мотивирующие способности («заражение» своими замыслами);

•        способность к контролю (как сопоставление результата с индивидуальными возможностями исполнителя);

•        способность «разбираться в людях» (подбирать кадры);

•        профессиональная компетентность.

3. Общие и специальные способности (в отличие от первых двух эта категория выделяется не по функционально-деятельностному, а по структурно-психологическому критерию).

К общим способностям, значимо влияющим на успешность управленческой деятельности, относятся: интеллект, креативность, обучаемость, рефлексивность, активность, саморегуляция.

Особенностью  оценки способностей руководителя, его личностных качеств и менеджерских характеристик является тот факт, что исследование проводится индивидуально, а не с целой группой менеджеров или  кандидатов на руководящие посты. Ассессмент для первых лиц Компании проводится бизнес-психологом в форме специализированного интервью. Для полноты картины сотрудники консалтинговых фирм общаются не только с руководителем, которого оценивают, но и с его ближайшим окружением, подчиненными и деловыми партнерами, естественно, при желании самого руководителя. После этого топ-менеджер или первое лицо Компании получает полный отчет о себе, где подробно изложены характеристики оцениваемого начальника и планы по развитию недостающих качеств и концепция развития менеджерских навыков в дальнейшем. Он обсуждает его с психологом, и составляется план индивидуального развития.

Итак, метод Assessment Center выполняет функцию определения личностных и профессиональных характеристик руководителя и является на сегодняшний момент самой точной, эффективной и востребованной методикой во всем мире.

Добавить комментарий