Современные подходы к отбору и найму персонала для государственной и муниципальной службы

Особенности отбора персонала на государственную службу

Идея испытывать кандидатов при приеме на работу или сотрудников для выяснения их компетентности не нова. Письменные экзамены на государственную службу проводились в древних государствах: Древнем Китае, Древнем Египте, Древнем Риме. А технология проверки профессиональных навыков и личных качеств путем моделирования возникла относительно недавно, во времена Второй мировой войны. Сегодня же весьма эффективной методикой отбора персонала и оценки сотрудников при планировании их карьеры считается assessment center.

Разработка концепции assessment center (центра оценки) приписывается управлению кадров вооруженных сил Великобритании. Первые методики, ставшие прообразом Assessment Center появились еще в английской и германской армиях в годы второй мировой войны в процессе решения задач военного времени:

? отбор солдат, способных быстро обучаться работе на новом сложном оборудовании (проводить курс обучения, и только по его результатам выяснить, способен ли учащийся грамотно работать с радиопередатчиком, было бы большой тратой времени и средств);

? выявление офицеров, способных руководить людьми в любых условиях (хотя офицеры проходили обучение, но уделялось мало внимания анализу способностей, необходимых для руководства людьми в любых обстоятельствах. В итоге процент офицеров, терпящих неудачу в бою, был недопустимо велик).

Для решения этих задач нужны были методы выявления и оценки людей, способных быстро обучаться необходимым навыкам и имеющих потенциал для развития. Этими методами стали имитационные упражнения, специальные опросники и интервью, в дальнейшем послужившие основой Assessment Center.

В 1944 году Служба стратегических исследований (в будущем ЦРУ), для отбора разведчиков применила метод имитационных упражнений, что впоследствии стало считаться официальной датой рождения Assessment Center.

Опыт германской и американской армий впоследствии стал родоначальником английского и американского подхода к Assessment Center, между которыми существует определенная разница в форме используемых упражнений и их содержании.

Английский подход включает в себя:

? ряд интервью, тщательно построенных, чтобы избежать дублирования;

? неструктурированные дискуссии с нераспределенными ролями по определенной теме;

? длинные письменные задания;

? последовательность практических упражнений, в которых кандидатам приходится руководить людьми в ситуации решения проблем.

По контрасту в американском подходе распространены:

? дискуссии с распределенными ролями;

? имитационные упражнения один на один;

? индивидуальные деловые упражнения (In-Basket).

Длинные письменные задания несвойственны этой традиции. Обычно в государственных компаниях проводятся Assessment Center в соответствии с английским подходом; в корпоративном бизнесе стиль проведения Assessment Center более походит на то, что было разработано и использовалось в американской армии. В Европе первым применением метода Assessment Center было создание Отборочной Комиссии для Государственной службы в 1945 году, которая оценивала соответствие кандидатов для дипломатической службы. Она возникла как альтернатива действовавшей тогда системе отбора на основе полученного кандидатами образовании, что было слабо применимо к поколению, молодость которого пришлась на годы войны.

В 1956 году методику assessment center впервые применила американская компания AT&T, чтобы определить наилучших кандидатов на управленческие должности. При этом результаты оценочной сессии не сообщались ни кандидату, ни его начальникам. Успешность прохождения assessment center никак не влияла на карьеру испытуемых, хотя их продвижение по служебной лестнице тщательно фиксировалось. Через восемь лет процедуру повторили и сопоставили ее результаты с прогнозами предыдущей. Полученная информация стала основой для разработки новых упражнений, которые AT&T применяла для планирования карьеры своих менеджеров.

После публикации данных этих исследований такой методикой оценки персонала заинтересовались другие компании. Специалисты AT&T организовали консалтинговую фирму по выявлению и развитию человеческого потенциала, чтобы удовлетворить возникший спрос на разработку и внедрение центров оценки.

В течение нескольких последующих лет аналогичные упражнения появились в Standard Oil Ohio, IBM, Sears и General Electric. Практика постепенно распространялась. Но, пожалуй, наиболее широко использовала assessment center компания Toyota, которая в 1985-1988 годах оценила таким образом всех сотрудников (22 тыс.) своего нового завода в США.

В 1986 году, по информации исследователей Робертсона и Макина, к assessment center прибегали более трети британских компаний со штатом свыше 1000 человек. А в 1993 году в ходе исследования, проведенного в США, было установлено, что эту методику оценки в той или иной степени применяли около 45% организаций и компаний, в которых работало более 500 сотрудников.

В 1991 году компания Hamilton Standard Commercial Aircraft Electronics (HSCAE) заключила крупный контракт с Boeing на поставки контрольных систем для самолетов. Для его выполнения потребовалось привлечь несколько сотен новых сотрудников, и поэтому была применена методика assessment center.

Сначала кандидатов, приславших резюме, собирали в группы по 150 человек и проводили для них презентации, на которых рассказывали о будущей работе, предъявляемых требованиях, условиях труда и возможностях карьерного роста. Заинтересовавшимся предлагали подать заявление с подробной информацией о себе.

Параллельно несколько десятков специалистов HSCAE прошли интенсивные курсы, где их учили анализировать резюме и заявления, проводить собеседования и выполнять другие функции оценщиков. Сразу же после обучения они применяли приобретенные навыки при анализе собранных заявлений.

На следующем этапе перспективных кандидатов приглашали на предприятие группами по 65–70 человек, где они выполняли серию заданий, направленных на выявление практических навыков, и проходили тест на общий уровень знаний. Таким образом были определены сильные и слабые стороны кандидатов, хотя отсеивание проводилось только на следующих стадиях отбора.

Сотрудники HSCAE интервьюировали каждого кандидата, выясняя объем и глубину технических знаний, способность и желание учиться. В специальных собеседованиях выявлялось понимание кандидатами таких вопросов, как управление технологической цепочкой и финансовое планирование.

Наконец участников разбили на группы по шесть человек и каждой предложили составить из набора деталей модель самолета. За их работой наблюдали шесть оценщиков, отмечая наличие у кандидатов таких качеств, как умение работать в команде, сообразительность, гибкость, склонность к лидерству. По результатам каждого теста испытуемым выставлялись баллы, которые заносились в единую форму. После всех испытаний оценщики обсуждали каждого кандидата по отдельности и принимали решение о приеме его на работу.

Весь процесс набора новых сотрудников занял почти два года (благо, длительный производственный цикл в авиастроении это позволял). Но в итоге HSCAE отобрала более тысячи высококвалифицированных специалистов 52-х профессий, которые умели взаимодействовать друг с другом и совмещать различные функции. Это позволило компании сократить затраты, повысить качество продукции и стать одним из ведущих в США производителей авиационной электроники.

В настоящее время технология центров оценки значительно эволюционировала, появились так называемые центры развития (development center). Используя те же инструменты, что и assessment center, они фокусируются не на вопросе «нанимать или не нанимать», а на диагностировании сильных и слабых сторон сотрудника, его потребностей в развитии и повышении эффективности работы.

Оценка персонала – незаменимый инструмент управления сотрудниками, с помощью которого производится «инвентаризация» человеческих ресурсов. Она позволяет не только узнать о реальном положении дел, но и облегчить прохождение информации по вертикали, определить степень развития профессионально-деловых качеств сотрудников, сформировать кадровый резерв, составить планы по обучению и выработать рекомендации по управлению персоналом. Через процедуру оценки компания получает возможность донести до работников содержание и уровень своих требований к ним, а также показать, в какой степени они соответствуют ожидаемым от них компетенциям. Один из важных вопросов, который решает специалист по управлению персоналом, – выбор методики оценки: от нее, в конечном счете, зависят результаты оценочного мероприятия. Каждая из методик имеет как плюсы, так и минусы. Например, процедура классической аттестации формализована, ее методика – универсальна, что можно отнести к плюсам. Однако большие временные затраты на ее подготовку и проведение, субъективизм (непосредственный руководитель может быть пристрастен), вероятность негативных последствий (несогласие работника с итогами аттестации может привести к трудовым спорам) – это минусы данной процедуры.

Тестирование – казалось бы, что может быть проще? Однако целесообразность использования тестов – по-прежнему одна из злободневных тем дискуссий среди специалистов по управлению персоналом. Дело в том, что стандартные методики не учитывают специфику компании, а подготовленные под конкретную организацию – обходятся ей «в копеечку», требуют много времени для создания и высокой квалификации

разработчиков. И опять-таки, как оценить качество их услуг?

Несомненно, главный плюс ассесмент-центра (АЦ) — это высокая объективность результатов, связанная с личной незаинтересованностью тех, кто проводит мероприятие, набор современных инструментов оценки (видеозаписи, ролевые игры, кейсы и т.д.), а также неформальная обстановка, в которой проходит процедура. АЦ позволяет получить максимально объективную оценку по сравнению с другими методами (тесты и интервью). Только Ассессмент Центр позволяет увидеть степень развития навыка, в то время как тесты показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка.

К следующим плюсам можно отнести то, что Ассессмент Центр  несет в себе элементы стратегии Компании. Проходя через процедуру оценки, сотрудник четко понимает и осознает те стандарты, к которым стремится его Компания.

Также обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками Компании. Система АЦ зачастую лучше воспринимается линейными менеджерами, чем какая-нибудь другая. Результатом становятся понятные им показатели, а не абстрактные отчеты, как после тестов или интервью.

Очевидным достоинством данного метода является то, что АЦ позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие персонала. Компания может платить за обучение только тех сотрудников, которые способны освоить новое и хотят учиться

К тому же сама процедура АЦ уже является ступенью к развитию персонала. Обычно сотрудники с большим доверием относятся к результатам АЦ, чем к другим методам оценки, а также отмечают важность и ценность развивающей обратной связи.

Однако, несмотря на все очевидные плюсы у этой методики есть серьезные минусы, которые нам хотелось бы рассмотреть.

Основная проблема, связанная с внедрением assessment center, — сложность составления упражнений, которые наилучшим образом выявляли бы необходимые качества кандидата. Кроме того, любая должность в штатном расписании предусматривает выполнение специфических функций, поэтому создание неких универсальных заданий просто невозможно. А разработка каждого нового набора — сложный, длительный и весьма затратный процесс. Правда, возможен рациональный компромисс — не придумывать упражнения для каждой должности, а определять и оценивать общие качества, которые могут быть одинаково востребованы на разных постах. К тому же результаты во многом зависят от профессионализма оценщиков, а заранее выяснить, каково качество их услуг, нелегко.

К тому же, она требует отвлечения персонала от работы на значительное время. Для проведения АЦ зачастую требуется несколько больше времени, чем на тестирование. В среднем у участников АЦ он занимает 1,5 дня, когда тестирование можно провести в нерабочее время. А для хорошего АЦ требуется подготовка наблюдателей из числа сотрудников Компании, что требует от них примерно 3  дня. Впрочем, независимо от исполнителя, внедрение assessment center потребует тщательной предварительной подготовки, а разработка и собственно оценка в целом займут примерно четыре месяца.

Без всякого сомнения минусом является то, что процедура АЦ в целом дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников, следовательно, она слишком дорога для того, чтобы этим способом оценивать «поголовно» всех. Из-за сложности и дороговизны assessment center самостоятельное проведение оценочной сессии доступно в основном крупным корпорациям с достаточными кадровыми и финансовыми ресурсами. Небольшие же компании в США и Западной Европе успешно применяют этот подход, пользуясь услугами консалтинговых фирм, привлекая их как на все время проведения оценки, так и для помощи на отдельных этапах.

Задача осложняется тем, что, ощущая пристальное внимание, люди, как правило, чувствуют себя неуютно, поэтому их поведение будет отличаться от обычного. Чтобы избежать этого, часто приходится прибегать к хитрости и говорить, например, что цель наблюдения — зафиксировать распределение работы по времени. Но это, конечно, не снимает проблему. К тому же, даже тщательнейшим образом фиксируя действия рабочего у станка, подчас невозможно понять, чем именно он руководствуется. А если говорить об управленцах, то тем более многое из того, что должно быть учтено при определении критериев успешности, скрыто от непосредственного наблюдения, в частности — мыслительный процесс, подход к решению проблем или расстановке приоритетов.

Добавить комментарий