Структура и основные направления деятельности Самарской Губернской думы

Самарская Губернская Дума — историческая правопреемница представительных органов власти – Губернских Земских Собраний и Советов народных депутатов. За минувшие 15 лет своего существования она прочно заняла место в системе органов власти, определенное Конституцией России и Уставом Самарской области.

Депутатами первого и второго созывов были приняты законы, позволившие выстроить систему органов власти в Самарской области, обеспечить осуществлении масштабных социально-экономических преобразований.

Парламент третьего созыва приоритетом своей работы определил повышение эффективности законотворчества через усиление взаимодействия с органами исполнительной власти и местного самоуправления, специалистами — учеными и практиками, широкой общественностью.

Наиболее значимые законопроекты обсуждаются на заседаниях совместной законотворческой группы Думы и Правительства области. Благодаря приданию согласительной комиссии по областному бюджету характера постоянно действующей, работа над законом о бюджете практически не прерывается.

Созданы и успешно действуют Областное собрание депутатов Губернской Думы и представительных органов муниципальных образований, Совет представительных органов местного самоуправления, Общественный совет – совещательный орган из представителей общественных организаций, общественные комиссии при комитетах Думы, Молодежный парламент.

Открытость в работе Губернской Думы способствует принятию необходимых, отвечающих реалиям жизни законов, повышению доверия населения к власти.

Оперативное функционирования Самарской Губернской Думы(СГД) осуществляет аппарат Самарской Губернской Думы. Аппарат СГД осуществляет решение следующих задач: правовое, нормотворческое, аналитическое, информационное, организационное, материально-техническое и иное обеспечение деятельности Думы, ее органов и депутатов. Детальная структура аппарата СГД представлена в приложении № 1

В состав аппарата СГД входят три управления:

•        Правовое управление,

•        Организационно-информационное управление

•        Управление делами.

Они дяляться на отдылы которые различаются по функциональному делению.

Организационно-информационное управление состоит из 5 отделов:

•        Организационный отдел

•        Отдел по взаимодействию с представительными органами местного самоуправления и общественностью

•        Отдел документационного обеспечения

•        Информационно-аналитический отдел

•        Отдел компьютерных технологий

Отдел документационного оборота состоит из: начальника отдела, заместителя начальника отдела, ведущего специалиста и трех рядовых специалистов. Структура всех остальных отделов СГД аналогична отделу документацинного обеспечения.

Руководители отделов аппарата Самарской Губернской Думы определяют вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в аппарате Самарской Губернской Думе лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Пример приведен в приложении № 2. Должностная инструкция подготавливается юрисконсультом совместно с руководителем отдела, в котором существует вакантная должность: юрисконсульт вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а руководитель отдела – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается руководителем отдела и юрисконсультом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример приведен в приложении № 3.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

В настоящее время подбором персонала занимается отдел по гражданской службе и кадрам совместно с руководителями отделов, нуждающихся в новых сотрудниках.

Определив требования к кандидату, начинается привлечение кандидатов, при помощи используя нескольких методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к руководителям отделов с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках, а недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Публикация на официальном сайте. Преимуществом данного метода является охват заинтересованных и мотивированных кандидатов.

Но не существует универсального метода  подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела гражданской службе и кадрам совместно используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Таким образом, совокупность источников подбора персонала аппарата СГД представлена в таблице 1.

 

Таблица 1 — Источники привлечения персонала аппарата СГД

 

Внешние источники Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства
Коммерческие учебные центры Высвобождение персонала в связи с механизацией и автоматизацией технологических процессов
Посреднические фирмы по подбору персонала(рекрутинговые агенства) Высвобождение персонала в связи со снятием продукции с производства
Центры обеспечения занятости (биржи труда); Переподготовка персонала
Профессиональные ассоциации и объединения Перемещение персонала с участков работы
Родственные организации  
Свободный рынок труда  

 

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора и оценки  состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе проводится анкетирование, руководители отделов проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.  Пример приведен в приложении № 4.

На основе собеседований выбирают кандидатов, который наиболее подходят для этой должности.

На основании этого составляется профессионально-психологическая картина кандидатов и по уровню соответствия отбирается самый «идеальный» кандидат на должность

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно  на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В результате анализа действующей системы найма персонала в Самарской Губернской Думе мною  были отмечены следующие недостатки:

  • Поиск специалистов производится главным образом посредством СМИ.
  • При отборе и оценке кандидатов для работы в  организации проводится  недостаточный анализ профессиональных и психологических качеств кандидатов.
  • Проводится поверхностный анализ соответствия кандидатов предоставляемой должности.
  • Собеседование не являются структурированными и не могут отпределить качества кандидата.
  • Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования  выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы.
  • Анкетирование не структурированное и отражает малое количество аспектов деятельности и фактов жизни кандидата.
  • Не производится анализ вопросов соискателя.
  • Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка руководитель отдела звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик.
  • По результатам личного впечатления от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

Таким образом, действующая система отбора персонала в Самарской Губернской Думе требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

Наряду с этим руководству СГД и РФ  целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

Так же необходимо ввести тестирование. Они могут быть различными – на способности и склонности, личностные опросники, тесты на интересы, проективные методики. Несомненно, для каждой специальности должен быть определен свой набор методик, позволяющих выявить различные проблемы кандидата, его способности,  навыки и знания.

Отбирая кандидатов целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков.

Добавить комментарий